21世纪经济报道记者吴晓宇易思琳郑植文报道
“我们必须要比别人付出多得多的努力，才可能逃出生天——对，我们现在就是要逃出生天。”
2025年年初，蔚来创始人、董事长、CEO李斌在一次内部会议上，向团队强调公司面临的严峻形势，并要求团队要以至少多100%的心态预估困难。
多位蔚来内部人士向《21汽车·一见Auto》称，李斌当时的发言毫不夸张。多重因素影响下，2025年一季度的蔚来，正在经历2019年生死危机之后最低谷的阶段。
受春节销售淡季影响，加上蔚来5系、6系主销车型面临新老切换，蔚来Q1销量高度承压，蔚来、乐道两个品牌累计交付4.1万辆，不及老队友理想、小鹏的一半。被寄予走量希望的乐道，一季度月均销量不足5000辆。为提升乐道销量，增加线下触点，蔚来自2024年第四季度起迅速扩充乐道销售网点和销能，营销费用大幅增加，却并未随即兑现为预期结果。
在长期主义的战略框架下，蔚来在技术、产品、服务、社区等多个维度，借由持续资本助力，前置投入建立独特的竞争力。但是，持续高企的开支和与之不相匹配的销量，是否能够支撑如此庞大的业务与组织？什么时候才能看见长期主义的商业回报？类似的质疑，在2025年初达到峰值。
2025年3月，在一场“fellow（销售）面对面”活动上，李斌问参会同事，外部质疑看衰声音对销量影响有多大。“2018年加入公司的同事说10%，因为经历过2019年，见过当时的世面，2020年加入的说20%；2024年刚加入的说30%。”一位参会销售向《21汽车·一见Auto》回忆称。
成立11年的蔚来必须迅速远离一旦踏入就很难逃脱的死亡螺旋。在此背景之下，蔚来加速推进全公司范围内的组织变革，并明确今年最重要的目标，是力争2025年Q4实现单季度盈利，“每一分钱投入，都要听到回响。”
名为CBU的经营机制在此背景下全面落地。其核心逻辑是，将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”（Cell Business Unit，简称CBU），每个单元必须建立明确的经营目标、成本目标和投资回报目标，让每一笔钱经得起严肃的财务审视，明确具体的责任人，制定具体的行动计划，并为最终结果负责。
单车、fellow、门店、营销活动等CBU已基本建立经营模型。近期，蔚来每两周的周末会举办一次“全员经营组织变革”例会，各CBU推进组的核心负责人，向李斌汇报机制进展，共同研讨策略方向与关键动作，在Q2全面落地施行。
基于CBU逻辑，蔚来对组织架构也进行了多次调整。《21汽车·一见Auto》独家获悉，今年4-5月，蔚来内部构建横向组织“车型产品线”，横跨产品设计与研发、工业化、用户与服务体验等集群，以从产品到市场端到端的组织形态，优化横向协同效率，实现商业闭环。这也是三个品牌深度资源整合后的必然选择。
过去，车型产品线团队基本属于产研集群，只覆盖研发环节。在新的组织架构下，车型产品线总经理要对一款车从研发、生产、销售直到售后全生命周期的完整经营结果负责，改变了之前多部门协同时多人联席、无人决策的低效状况。
车型产品线包含了车型体验、车型营销、车型项目、车型财务、车型工程、车型工业化、车型设计等各个职能角色。其中，财务和工业化角色，是在李斌的坚持下加入的角色，强调不能只交付产品，必须算账，更好地让产品结合市场。
与此同时，蔚来各业务集群的多个部门，基于全年经营目标和资源边界，持续落实瘦身动作，主动进行了持续性的组织精简合并与人员缩减，其中包括相当数量不再匹配业务发展需求的高职级管理层与业务专家。
蔚来内部论坛“Speakout”（吐槽）上，每天都有多篇离职告别的新帖子，但令人意外的是，其中不少内容是表达支持。“入职这么多年，第一次感觉到公司真的想清楚该怎么变了。”
如同一架不能失速的飞机，一边飞行，一边更换引擎，逆风局中的“干中学”，已经逐渐显露出阶段性的收效。
4-5月，蔚来公司交付量持续回暖，重新回到新势力前五。与此同时，费用支出大幅降低。近日，李斌在粤港澳大湾区车展论坛演讲时表示，在乐道一线减员超40%的背景下，乐道L60 5月销量增长超40%。
半只脚已经一度踏出悬崖边缘的蔚来，正在快步切换到企稳回升的轨道上，最危险的时刻已经过去。但在2025Q4盈利的目标面前，挑战依然严峻，容不得半步停歇。李斌在蔚来内部说，“我们必须要与时间赛跑，与自己赛跑”。
重新思考本质
fellow（销售）是蔚来优先级最高的L0级CBU之一，也是进展最快的CBU。3月在台州和重庆试点之后，目前已经进行过四次全员直播宣贯，全面落地实施。
落地的关键动作，是围绕单个fellow的经营能力形成经营报表，从建档、建联、建信、到成交转化，每一个环节指标被货币化为全生命周期中可能实现的价值，建立整套经营模型和经营工具，精细到一车一价，以此作为考核依据。fellow可以自己查询个人经营报表 ，卖多少台车，给公司创造了多少利润，占用多少成本。
精算能让努力付出的人首先得到对应的合理激励。过去蔚来的考核颗粒度相对较粗，按照台数来记，谁最后摁下签单，谁拿到提成，导致激励无法正确触达真正为公司创造经营结果的人。
比如两个fellow，一位依靠自身积累的用户关系主动外拓，卖出一台高定位车型；另一位承接公司线上或门店直给线索，卖出更多台其他车型，实际上是前者创造的经营利润更大，但是在台数逻辑之下，前者的贡献并不能得到相对应的认可激励。
粗粝的利益分配甚至导致内耗。一位老fellow曾找到李斌反映，如果今天不在店里，请同事帮忙接待试驾，从潜在客户上车那一刻起同事就开始倒贴钱进行“策反”。“大家压力都大，只能先保证自己别被干掉。”
围绕经营利润重新设计管理规则之后，按照ATV（用户价值）分点数，不仅区分不同车型对应不同激励点数，也区分不同配置。同时明确每个环节的行为贡献，参与过程的人，都能从中分到相应点数回报，fellow之间从零和竞争变成合作关系永華证券，减少内耗之后带来效率提升。
改变管理方式的底层是改变思想，改变意识。
李斌自费给每位CBU推进组同事送了一本大田嘉仁的《日航的奇迹》。这本书讲述了2010年日本航空宣告破产，78岁的稻盛和夫临危受命主持重建，用400多天实现创纪录的盈利。缔造“奇迹”的关键被认为是稻盛哲学的意识改革，让日航人转变思想。“意识改革”也是本轮蔚来经营组织转型的关键。
以经营意识为本位，对业务底层逻辑进行重新梳理和思考，才能把改革做到位，否则“为改而改，都是瞎改”。李斌在内部会议中说，自上而下的管理哲学不足以面对当前的复杂性，必须自下而上，从商业的本质规律、核心业务的本质规律、人性的本质规律出发，才能体现价值创造从哪里来、资源投到哪里去。
其带来的一个显著变化是，蔚来精简了很多非直接销售人员岗。比如UR fellow（用户关系顾问），是蔚来作为用户企业的特色岗位，在卖车之后对接用户提供全生命周期服务。初衷原本是专人专事，让销售可以专注卖车，让用户得到更好的服务。
一位接近李斌的人士透露，李斌最近反思，过去两三年在思维惯性下走了一些弯路——销售的本质，其实就是要去建立人和人之间的长期关系，换人维护沟通，看似让分工精细化，反而是主动切断了卖车以后fellow和用户之间的长期联系，忽视了人的关键作用。
对此，蔚来并没有实施一刀切，还是让各个区域根据经营目标精算投资回报。像用户基盘大，对用户关系维护有高需求，UR fellow 对复购涟漪也做出贡献，酌情保留部分；另一些小基盘公司则把部分UR fellow职能融合到销售环节。
减员之后，也解决过去销能建设过快导致的僧多粥少问题，平均到人头潜在订单反而是增加的。整个一线生态变得更加健康。
打开账本，放下执念
在很多人看来，蔚来是一家执念很深的公司，这在一方面形成了蔚来独特的思考与做事方式，从另一面而言，则被视为根深蒂固的惯性。
2024年9月，乐道L60上市之初订单火爆。乐道立下目标，10月产能超过5000台，到年底达到1万，到次年3月爬升至2万。然而受到产能爬坡拖累，延宕的交付令订单成交受到影响。由于年底恰逢补贴退坡，很多预定用户为了卡在政策之前落车等不及乐道，转投可提现车的其他品牌。
在外界看来，能否做到“上市即交付”一直是蔚来的痛点。2022年蔚来ET5上市之初同样由于交付问题，错过新车势能窗口。反复在同一个坑里跌倒，令后台的生产供应能力备受质疑。
蔚来曾一度对此解释，“发布即交付”并不代表能力强弱，而是一个营销层面的问题。各家车企都很难大幅缩短产能爬坡曲线，这是一个客观过程，区别只在选择“先爬坡”还是“先发布”。蔚来过去的习惯是基于“以销定产”的逻辑，先发布产品，待积累更多订单后再精益投产，而非其他多家车企广泛采取的“先屯车、再发布”模式。
但在激烈的市场竞争面前，这套逻辑并不被真实市场接受。“消费者并不理解，也没有义务理解。”一位蔚来供应链部门人士对《21汽车·一见Auto》说。
今年蔚来主销产品ET5、ET5T、ES6、EC6新老切换，再次成为市场高度关注的交付大考。L60教训在前，作为蔚来销量的压舱石，新款5566不容有失，最终顺利实现发布即交付。在蔚来ET9，firefly萤火虫这两款今年发布的产品上，也均未出现交付供应问题。
“整天总想着教育市场，结果往往是被市场教育。与其如此，不如放下执念。拿到结果最重要。”前述供应链人士透露，乐道L60订单问题产生后，李斌曾在公司内部多个会议上表达对于市场规律的重新思考，放下执念，顺应更广泛的共识。
与此同时，老款停产后的物料呆滞浪费，是新老切换阶段需要重视的另一大问题。
新5566进行多项更新，很多物料无法复用，例如中控屏从竖屏切换横屏。在新老产品即将切换的阶段，扣除售后备料，蔚来二代产品的竖屏还剩余1000多套，加上与之匹配的线束等背后物料，如果作为沉没成本，将是巨大的浪费。
由于5566本身具备不错的市场基础，去年底，蔚来决定根据竖屏余量，配平所有物料，追加1000台整车订单，同时促销让利，出台5年零息金融政策，并加码5年免费换电，冲刺清库，要优惠就拿老款，要功能就等新款；而在新款上市之后，剩余少量老款从门店下架，转由大客户消化，减少对销售干扰。
相比余料呆滞，配成整车销售，即便折入优惠成本，也依然有毛利。因此今年5566的切换损耗比蔚来历次产品切换时要少得多，不仅减少蔚来自身的损失，也减少供应链伙伴的损失，整体损失控制优于行业水平近50%。
过去像这样生产和销售部门密切握手形成联动，在蔚来并不容易实现。因为产销之间属于横向流程，烟囱式的组织形态更容易形成部门本位主义，只看见自己的损益，比如销端可能只能看见降价促销带来的损失，看不见产端的利益，导致部门拉扯无法及时形成高效决策，拖过机会窗口。
得益于CBU机制的落地，横向组织间的管理协同问题得到解决。以车为CBU，蔚来建立了单车经营模型，每个车型、每台车，都能拉出一张单车经营报表，把相关研发、生产、销售等业务闭环到“一个账本”，大家以最大化公司整体ROI为目标，用精细算账驱动产销双向协同，决策效率提高，也显著降低了成本损耗。
产销协同是车企长期重要课题。李斌认为，要持续缩短市场波动和供应链响应之间的延时，越短越好、越准越好，慢就会丧失机会。供应链是按照市场预测随动匹配的，预测偏差会造成响应滞后，供应链的牛鞭效应还会放大偏差，造成更大的损失。
一位供应链人士向《21汽车·一见Auto》举例子，老款ES6最初提供四种轮毂，市场预测最好看的轮毂最好卖，传递到供应链匹配生产，但发售时销端推出免费红色卡钳，用户想要更多卡钳，于是选择镂空更大、辐条更少的轮毂，备货的轮毂因为覆盖太多反而选装很少，导致呆滞库存。
现在如果遇到实际销售和预测备货不一致，在CBU机制下，销端更有意识和动力，去通过促销政策或fellow推荐引导，人为干预提升选装率，减少呆滞沉没。
自去年开始，蔚来建立了产销联席周例会机制，李斌每周都会参加。一位蔚来供应链部门人士称，李斌提出了更高的要求，完善产销模型工具的精度，包括预测、订单、供应能力等全部实现数字化，目标是市场出现任何风吹草动，能够小时级地进行敏捷决策。
把肉掀到饭上
5月25日，蔚来新ET5、ET5T发布，实现超500项零部件升级，全车焕新率达45%。“过去总有人说我们把肉埋在饭里，现在很明确，我们要把肉掀到饭上。”一位蔚来产品部门人士告诉《21汽车·一见Auto》。
过往很长时间，蔚来产品常被诟病感知价值低于实际配置。一定程度上这是因为产品定义过度差异化、SKU过度复杂、设计标准过度冗余等等导致的结构性成本高企、感知价值错配。
由于多品牌、多代际、多车型，叠加各个产品线还要差异化，蔚来SKU曾一度多达4万个。同时质量要求也习惯于取高。“我从来不担心蔚来的质量，他们永远都是取高不取低。”一位蔚来供应链合作企业人士说，蔚来习惯于把BBA的最高要求放在一起，取最高形成蔚来标准。但无论是公司经营还是用户利益的维度，此类执念并不能带来综合性最优解。
比如SUV尾门，大部分SUV采用铝制或钢制金属尾门，蔚来为了更好看的造型和牌照位置选择塑料尾门，供应商极少，导致成本高企，是普通金属尾门的两倍多，然而用户没有感知，甚至可能产生额外的解释成本。
在公司明确经营报表和经营意识本位之后，工作流程得到优化，改变结构性成本问题。过去，上游产品部门制定需求，到下游供应链部门执行，下游对上游没有成本约束，现在供应链敢于拿成本作为优先级挑战上游，明确成本边界。
同时产品部门也在转变观念，主动进行价值重新分配，将用户低感知的功能价值转移到高感知的功能价值上。
在新5566上，蔚来根据用户实际需求做了很多优化，比如将竖屏改成横屏，改成怀挡释放console空间做出两个无线充电，标配最新自研的神玑智驾芯片，带来性能升级和单车1万元的技术降本。6系全车40%硬件焕新以及200多项标配；5系则有超过45%、500多项零部件焕新，并且升级标配ADB智能多光束大灯、18.8英寸超大尺寸HUD、CDC连续阻尼控制等，都是增配不增价。
给得更多，未必意味成本更高。比如新款双6全系标配Nappa，老款双6选装Nappa需1.6万元，选装率不高，呆滞库存很多；新款全系标配之后由于规模效应提升，反而成本更低。
与此同时，新款也去掉很多接近零用户感知的冗余设计。比如新款5566全车搭载29个感知硬件，相比老款去掉1个预埋的V2X车路协同感知单元，因为在国内目前没有任何使用场景。
在CBU机制下，每一款车型的每一个配置，都要精抠投资回报。2024年，李斌曾去立讯精密专题调研学习成本管理，回来之后在蔚来内部强调“一百万倍成本思维”，要求所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿。”
为了让一百万倍成本思维真正落地，蔚来成立成本委员会，结构化、体系化推动降本方案。今年根据公司整体的经营目标向下拆解，每一个车系都制定了实时量化的降本看板，可以查看每一个零件、系统、车型、品牌的降本进度，并将成功降本经验横向复用，最终沉淀知识库，避免重复错误。比如过去各个车型接口不一致的过度设计，在三代车型的产品定义和设计方案里已经完全规避。
做对的事，把事做对
5月29日，李斌在个人社媒账号上发布与中国上市公司协会会长宋志平的对话，后者曾将中国建材、中国医药两家企业先后带入世界500强。宋志平称，企业经营是做正确的事，眼睛向外，从市场上“多赚三桶水”，管理则是正确地做事，眼睛向内，“干毛巾拧出三滴水” 。
李斌也正在蔚来内部宣贯相似理念，在多个场合要求团队“不仅要做对的事，也要把事做对”。
以研发为例，李斌在内部表示，坚持技术研发投入和精细化管理并不矛盾，过去很多项目感性导向，觉得对就去做，投资计算和立项机制不够严肃。
基于CBU机制，蔚来过去一段时间显著收紧了研发项目的审批，审慎推敲优先级，确保核心高优项目得到足够资源投入，减少不必要的、过于长远的非核心投入。
据蔚来产研部门人士透露，CBU机制推行之后，2025年初提报的500多个项目，截至目前只有约一半能够立项成功，没有明显ROI的项目会被砍掉。所有要干的活、要立的项，都要明确拿到项目代码（code），才能向下推进。
该人士称，立项开会变得更加谨慎，过去上会聚焦结果、风险和技术挑战，现在经常讨论成本。在公司立项会之前，会在部门层面先做一轮立项，充分探讨可行性和资源，“以前觉得要干反正有人那就干了，现在有些项目自己评估一下就不做了。”
在CBU机制下，很多部门开始落实工时机制，量化每个员工对于项目的贡献。目前产研部门实施工时制已有三个月，一位蔚来研发一线员工说，“大家开始意识到自己的时间也是一种很重要的成本，要把时间投入到更有价值的项目上去。内部现在流行打招呼的方式是，今天你有code吗？”
过去立项之后，业务负责人习惯性申请加人，尤其面临交付压力时，特别容易出于惯性堆人头赶交付，申请特批拿到额外资源，使得公司虽然在大面上在主张收紧资源，但实际落地执行中，资源投入随业务需求不停增长。
但在CBU机制下，业务资源边界进行了明确限定，倒逼业务负责人在有限资源边界内寻找解决方案完成交付。
以座舱为例，偏底层的开发需要更早期参与研发，上层应用则相对较晚。从去年开始，蔚来动员相关团队梳理基于项目投入的人力模型，细看每一个具体岗位、角色、职级，在不同项目时间节点应该投入多少人力成本，沉淀出精细化的模型，再基于不同项目投入去做人效配比，通过微调项目计划，优化人力资源配置，安排波谷时期人力去做新的项目，避免交付波峰期紧急大量招聘冲刺。
类似的变化，正在蔚来的各个业务板块发生。概括而言，就是从熵增走向熵减，减少重复职能，打破部门墙，不再“重复造烟囱”。
举例而言，过去蔚来车型平台化、复用化程度不足，不好，一定程度上归因于架构设置复杂、人员众多，内部竞争驱使每个岗位需要创造需求，“为了差异化而差异化”，导致复杂度升级。
基于CBU的目标，蔚来正在加速识别过程冗余，评估可以精简的成本和可以融合的组织。今年4月，原乐道汽车总裁艾铁成离职之后，乐道研发、供应链、质量部门改向李斌汇报；营销体系向蔚来联合创始人、总裁秦力洪汇报；原能源业务负责人沈斐担任乐道总裁，全面负责乐道销售工作和区域公司管理，向秦力洪汇报。李斌与秦力洪更具体深度参与乐道相关业务，为乐道在管理上加码，在资源上加码，提高组织运营效率，推动乐道品牌加速发展。
随后，乐道的产品设计与研发、用户服务与体验、营销活动策划和区域销售，按照职能划属总部对应的事业集群，进一步深化团队协同与资源共享，赋能乐道成熟的体系支持与经验。理清组织架构之后，乐道L60开启交付8个月之后销量逆势反弹。
“所有的账都要全部算清楚，每一个区域公司、每一辆车、每一块电池、每一个市场活动、每一个研发项目、每一个电机，每一个人，我们都要把账算清楚，每一个经营报表，都要有人负责任。”这场自救式的变革之战势必会经历挑战与阵痛，但也无从躲避。对于当下的蔚来而言，必须要加快速度与时间赛跑，与自己赛跑，才能为自己再争取到一次机会。“我们必须把时间花在刀刃上永華证券，才有可能走出来。”李斌说。
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